Há muitas razões pelas quais a estratégia de
uma organização não está apresentando os resultados desejados. Podem ser
fatores tanto externos (por exemplo: uma má leitura do ambiente; a subestimação
dos impactos dos cenários econômico, político-legal, sociocultural, tecnológico
para a empresa; uma análise inadequada dos concorrentes) quanto internos (como problemas
nas áreas da empresa ou na articulação entre elas).
Uma possível explicação para essa desconexão
podem ser limites internos que a própria organização acaba gerando devido à
forma como foi projetada e como funciona. Dizer que a empresa precisa ter suas funções
e elementos alinhados, de forma que uns apoiem o funcionamento dos outros pode
parecer uma constatação simples, mas, na prática, pode ser bastante relevado
pelas empresas. É necessário periodicamente fazer uma revisão de seus objetivos
e planos, além de analisar se a organização tem condições de colocar a
estratégia necessária em prática. Principalmente quando se quer implementar uma
mudança, é imprescindível que não se esqueça de reavaliar a forma como a
organização funciona, pois algumas práticas anteriormente executadas podem não
mais suportar a nova estratégia ou, ainda pior, podem bloqueá-la.
Um modelo interessante para fazer essa
avaliação é o Modelo da Congruência de Nadler e Tushman:
O modelo considera quatro componentes
essenciais para o desempenho de uma organização (ou seja, para uma organização
transformar as entradas em saídas de forma eficiente e eficaz): cultura
(organização informal), trabalho, pessoas e estrutura (organização formal). Com
uma estratégia realista e bem formulada, quanto maior for a congruência,
compatibilidade e alinhamento entre esses quatro elementos, melhor será a
performance da organização. O modelo tem como premissas básicas que as
organizações são sistemas e que os componentes são interdependentes – eles
afetam e são afetados pelos outros componentes e pelo sistema como um todo; que,
para otimizar o sistema, os componentes têm que estar alinhados; que o design
da organização tem impacto nos resultados organizacionais.
Cada componente do modelo requer análises
diferentes:
§ Cultura: os valores, práticas e regras informais da
organização, incluindo o clima organizacional.
§ Quais são os valores inatos, enraizados, de
fato praticados na empresa?
§ A cultura suporta e contribui para a realização
das tarefas críticas?
§ Como é o poder informal na organização e como
ele é utilizado?
§ Trabalho: refere-se às características da atividade
operacional da empresa.
§ Quais são as tarefas críticas e processos mais
importantes da empresa?
§ Qual é o nível de dependência entre os
processos de trabalho?
§ O quão incertas ou rotineiras as atividades são?
§ O quão complexos são os fluxos de trabalho?
§ Pessoas: diz respeito à necessidade de recursos humanos
da organização, às habilidades e competências que as pessoas da empresa têm que
ter para fazer um trabalho satisfatório
§ As pessoas têm as habilidades – técnicas, interpessoais
e gerencias – necessárias para executar bem as tarefas críticas? Têm maturidade
para esses tipos de atividade?
§ As pessoas têm as motivações certas para essa
empresa?
§ A empresa recruta e seleciona bem seus
funcionários?
§ O quão eficiente é o desenvolvimento das
pessoas na organização?
§ Estrutura: inclui tanto a estrutura organizacional
(departamentalização, ou seja, como o trabalho é dividido e entre as pessoas e a
rigidez da organização, além de procedimentos, sistemas e políticas
organizacionais) quanto recompensas (salário e benefícios oferecidos)
§ Qual é a estrutura organizacional formal da
empresa?
§ Como se dá a comunicação entre as pessoas,
áreas e funções da organização?
§ De que forma a estrutura apoia ou dificulta a
execução das tarefas críticas e a integração da organização como um todo?
§ Os comportamentos e resultados certos estão
sendo medidos? Os comportamentos e resultados certos estão sendo reconhecidos e
recompensados?
§ Quais são as formas de recompensa oferecidas
(salário fixo, tipos de bônus, benefícios materiais e intagíveis, etc) e quais são enfatizadas?
A partir dessa análise pode-se constatar, por
exemplo, que a sua estratégia para se tornar uma empresa inovadora não funciona
porque a empresa tradicionalmente tem uma cultura mais conservadora, que não
tolera erros, inibindo os funcionários de trazer novas ideias. Que, apesar de
ser estruturado em times e a empresa buscar mais integração e melhor
comunicação entre as áreas, as pessoas são recompensadas por suas performances
individuais. Ou pode-se descobrir que, apesar de ter investido muito em
marketing para reforçar a ideia de que a sua empresa é a melhor para satisfazer
as necessidades dos seus consumidores e de que lá eles serão sempre atendidos
da melhor forma possível, a equipe comercial não tem autonomia pra conquistar e
satisfazer o cliente, com uma estrutura muito hierarquizada e burocrática. Ou
pode ainda ser percebido que a estratégia da empresa de competir em
produtos/serviços rápidos, de baixo custo, não apresenta resultados porque os
processos são demasiadamente complexos e longos, com muitas atividades que não
agregam valor.
Logo, é muito importante sempre verificar se as
estratégias definidas levarão a empresa a atingir seus objetivos, além de avaliar
se a organização tem condições, recursos e a estrutura necessária para que a
estratégia seja implementada de forma eficaz, trazendo os resultados esperados.
A empresa tem sempre que ser analisada como um todo (um sistema), levando em
consideração os principais componentes que afetarão a execução da estratégia.
Isso pode economizar milhões de reais investidos para colocar um plano em
prática quando nem se tem o suporte necessário.
Para mais informações:
Ana Müller
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