Como resolver problemas - Parte 1

Naturalmente, no dia a dia de uma empresa, os gestores deparam-se com diversos problemas. Quando os identificam, tentam agir para resolvê-los. Você já acreditou ter solucionado um problema e, no entanto, este voltou a ocorrer algum tempo depois? Por que isso aconteceu?

Uma razão provável é que a raiz do problema não foi atacada. Muitas vezes uma disfunção na operação é apenas um sintoma de um problema maior. Para resolver de vez um problema é necessário encontrar e agir sobre a causa raiz certa, ou seja, a causa primária, fundamental. Caso contrário, o resultado não se manterá.

Como evitar cair na armadilha de tratar apenas um sintoma ao invés da causa principal? Existe uma metodologia que ajuda a estruturar a resolução de problemas para que haja uma melhor gestão do negócio: o PDCA. Trata-se de um conceito relativamente simples, que é extremamente adaptável, podendo ser aplicado a uma infinidade de situações, ajudando a resolver até os problemas mais complexos. Nesse caso, o método é composto por quatro etapas:

Na primeira parte desse artigo abordaremos apenas a primeira etapa:

Essa fase (P) consiste basicamente no entendimento do problema e no planejamento de como atacá-lo. Após a identificação do problema, é necessário "quebrá-lo em partes menores" (estratificação). Isso facilita a visualização à medida que transforma um problema grande (mais geral) em problemas menores (mais específicos), de mais fácil solução. Isso ajuda a pensar em causas mais assertivas e ações mais tangíveis.

Há vários tipos de estratificações possíveis. Por exemplo, para o problema "segurança na cidade do Rio de Janeiro", pode-se estratificar por local (bairro), turno (manhã/tarde/noite), tipo (assalto/furto/sequestro/acidente), entre outros.

É importante experimentar diversos tipos de estratificação para enxergar o problema de diferentes ângulos e, eventualmente, escolher os mais relevantes, os que mais impactam o problema geral. Nesse processo, é essencial que as análises conclusivas sejam baseadas em dados, não em intuição.

Após selecionar a estratificação mais importante ("problema menor"), é feito um levantamento de causas. Por que esse problema acontece? É uma questão de insumo, funcionários, procedimentos, ...? Para cada causa encontrada, verifique se há algum outro fator que a está causando. Continue perguntando "por que isso acontece?" até que as possibilidades se esgotem.

A partir daí, pode ser feito o plano de ação (como tratar as causas fundamentais para que aqueles problemas não voltem a aparecer?). Esse plano deve conter prazos e um responsável por ação, para evitar que seja esquecido ou constantemente adiado.

No começo da etapa P deve ainda ser definida uma meta. Só assim será possível avaliar se os esforços estão, de fato, trazendo resultados positivos. É preciso ter um parâmetro.

O P é a etapa mais longa do PDCA. O êxito das outras etapas depende primordialmente dela. Quanto melhor for o planejamento, mais assertivas e eficazes serão as soluções geradas.

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Estou sem capital de giro, e agora?

Constantemente ouvimos que toda empresa precisa de capital de giro para fazer o negócio funcionar, mas o que é de fato isso?

O capital de giro é o montante de dinheiro necessário para que a operação do dia-a-dia da organização possa funcionar adequadamente. Normalmente esse montante varia, em média nas empresas brasileiras, entre 20% e 40% do total dos ativos. Costuma ser utilizado em atividades como compra de estoque, pagamento de contas, gerenciamento de contas a receber, reserva de caixa, dívidas financeiras, entre outras.

O capital de giro precisa de acompanhamento constante, pois está continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa, como por exemplo: redução das vendas, seja por efeitos cíclicos, seja por movimentos econômicos ou de mercado; aumento de custos de produção e outros gastos operacionais; demanda por investimentos relacionados a marketing.

Caso não haja uma boa gestão do capital de giro, mudanças como essas podem ter um grande impacto na saúde financeira da empresa, prejudicando sua rentabilidade e a capacidade de cumprir com suas dívidas, aumentando a inadimplência. Muitas vezes, devido à falta de dinheiro no caixa, empresas acabam recorrendo a mais empréstimos. Isso eleva suas despesas financeiras e, considerando o cenário em que estamos, a taxa de juros negociada pode ser ainda maior.

Diante dessas dificuldades, o gestor se defronta com as seguintes questões: Como manter o capital de giro sobre controle diante dos problemas apresentados? O que pode ser feito para evitar uma crise maior de capital de giro?

Separamos algumas dicas para o leitor:

•       Tenha reserva financeira: Uma política conservadora de manutenção de um saldo mínimo de caixa para eventuais problemas é imprescindível. Cabe aos gestores decidir de quanto será esse percentual;
•       Redução dos ciclos operacional e financeiro: Quando a empresa reduz o seu ciclo operacional, suas necessidades de capital de giro reduzem consideravelmente. É importante averiguar se o prazo de recebimento dos clientes não está muito longo e se está menor que o prazo de pagamento aos seus fornecedores e aos bancos;
•       Reduzir custos: Como diz Marcel Telles, um dos componentes do trio responsável pelo sucesso da AMBEV, “custos e despesas são como unhas, estão sempre crescendo. Periodicamente precisam ser cortados”. É importante que o empresário acompanhe periodicamente os gastos que a empresa vem tendo e corte aqueles que são considerados supérfluos;
•       Reduzir o endividamento financeiro: Para as empresas que possuem capital de terceiros, é importante que haja um controle sobre eles. Sempre que possível, é recomendado manter um endividamento baixo, ainda mais em um cenário de crise com juros altos como o que estamos vivenciando no Brasil. Caso a empresa esteja com dificuldades de pagar o empréstimo, é importante negociar com o banco a possibilidade de mudança do perfil da dívida, a alterando para um prazo mais longo.

Por fim, não existe receita de bolo! A solução para problemas de capital de giro consiste em recuperar um nível satisfatório de lucratividade e na consequente recuperação do fluxo de caixa, sustentando assim um ponto de equilíbrio econômicos de suas atividades.

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O que é necessário para definir metas eficazes?

Para o crescimento de uma empresa e melhoria contínua de suas operações, é importante estabelecer metas. Se aplicado de forma correta, isso é um eficiente mecanismo para se manter competitivo frente ao mercado. As metas devem refletir aonde a empresa quer chegar.

Metas claras e bem definidas norteiam a organização como um todo para uma direção comum. A visão compartilhada, proveniente da decomposição de metas para os vários níveis da empresa, gera maior comprometimento das partes. Também ajuda os colaboradores a priorizar tarefas e atividades, focando no que agregará valor aos objetivos estratégicos da empresa. Ainda, as metas permitem medir e comparar o desempenho da área/organização, oferecendo uma base para identificar se sua performance está boa ou não e indicar quais pontos de melhoria são mais críticos para a organização.

As metas devem conter um objetivo¹, valor² (mensuração objetiva, deve ficar claro o que é esperado dos funcionários e se a meta foi alcançada ou não) e prazo³ (caso contrário, podem acabar sendo adiadas indefinidamente). Um exemplo seria: “aumentar as vendas da filial X¹ em 15%² até dezembro de 2016³ ”.

Confira abaixo algumas considerações para a definição de metas:

1- Metas devem medir resultado, não esforço. Não devem ser apenas uma lista de tarefas. Por exemplo, “criar novos conteúdos para o site da empresa” não é uma boa meta. Por que isso deveria ser feito? Qual é o objetivo? Ao invés disso, a meta poderia ser “aumentar o tempo de permanência do usuário no site”;

2- É necessário definir um responsável. Se ninguém for cobrado por aquela meta, provavelmente ela será esquecida e ficará no vermelho;

3- O time do escopo da meta tem que entender claramente sua importância. Isso aumenta o comprometimento e, portanto, as chances de alcançar o resultado;

4- É importante ter incentivos para motivar as pessoas a alcançar a meta. Não necessariamente precisa ser uma recompensa financeira, mas deve haver algum tipo de reconhecimento;

5- As metas devem ser acompanhadas periodicamente. Isso reforça sua importância e evita que sejam esquecidas ou deixadas em segundo plano. Com acompanhamento, é possível avaliar o desempenho da equipe e tomar medidas para melhorá-lo, se for o caso;

6- É interessante estabelecer “metas intermediárias”, que seriam desdobramentos das metas principais, avaliando pontos que impactam no resultado final. Assim, é possível perceber, antes de o período de acompanhamento da meta acabar, se ela será batida ou não. Isso permite que correções sejam feitas para que a meta seja alcançada ao final do período;

7- As metas devem ser desafiadoras, tirar a equipe da zona de conforto, mas devem ser alcançáveis. O ideal é que elas façam as pessoas pensarem em novas ideias e formas de trabalho, de modo a melhorar a operação. Metas muito fáceis ou muito difíceis (fora da realidade) desmotivarão os funcionários. É preciso encontrar um equilíbrio;

8- As pessoas cobradas por uma meta devem ter condições de realiza-la, ou seja, devem ter autoridade para agir sobre o processo. Não adianta cobrar um colaborador por algo fora de seu controle e escopo.

Por fim, depois de definidas as metas, é necessário criar estratégias e planos, se organizando para alcança-las. As equipes não podem ser passivas em relação às metas – têm que, desde cedo, pensar em como vão atuar sobre elas e colocar isso em prática. A reflexão de “onde estamos e onde queremos chegar” é essencial.

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O que podemos aprender com o estilo de liderança do Eterno Capita

Carlos Alberto Torres, conhecido como capita, morreu nesta terça-feira, 25 de outubro, aos 72 anos, após sofrer um infarto fulminante em casa. Considerado um dos melhores jogadores da história em sua posição, o ex-craque se eternizou na Copa do Mundo de 1970, conquistando o título pela amarelinha. Carlos Alberto também teve passagem por grandes times brasileiros como Fluminense, Botafogo, Santos e Flamengo.

Carlos Alberto é reconhecido no mundo todo pelo seu estilo técnico e forte espírito de liderança, que foi crucial para a conquista do tricampeonato pelo Brasil. Em memória dele destacaremos características de sua liderança que são cruciais para um líder empresarial.

Saber liderar a equipe em momentos de crise: Carlos Alberto tinha personalidade e sabia conduzir o time em momentos difíceis, sua confiança inspirava a todos os jogadores, comissão técnica e preparadores físicos.

Dar atenção a todos os componentes da equipe: Jogadores liderados por ele afirmavam que toda equipe tinha atenção e acompanhamento dele, tanto os titulares como os reservas e isso motivava a equipe como um todo.

Líder dentro e fora de campo: O capita se preocupava com a equipe não apenas durante os treinos e jogos, mas como também fora de campo. Rivelino disse o seguinte sobre a postura dele: “Postura, um líder nato, uma pessoa maravilhosa. Uma pessoa que estava presente em todos os momentos. Que o líder não é só dentro do campo. É fora do campo. Ele era uma pessoa fantástica”.

Por fim, gostaríamos de desejar nossos sinceros sentimentos à família do grande jogador e ícone de referência do nosso futebol brasileiro e mundial.

Descanse em paz nosso Eterno Capita!

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CEO SUMMIT 2016 - Como (re)construir uma marca forte no Brasil e no mundo

CEO Summit é um evento, organizado pela Endeavour, que reúne um dos maiores empreendedores do Brasil e do mundo para falarem um pouco de sua história e transmitirem um pouco do seu conhecimento para aqueles que estão começando a sua jornada ou que buscam aprender constantemente.

O evento desse ano ocorreu nessa semana, em São Paulo e teve como tema "Faça A Mudança Acontecer". Alguns dos palestrantes desse evento foram Marcos Leta, fundador da Do Bem, e Mário Chady, fundador do Grupo Trigo (grupo dono das empresas Koni, Domino's e Spoleto).

Confira um trecho do que foi esse evento:

Caso queira ver o evento completo, clique no link a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=suPrEHBahKU

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Modelo 3p de gestão de Marcus Lemonis

Marcus Lemonis é um empresário bem sucedido, dono de 2 empresas bilionárias nos Estados Unidos, como a Camping World, que teve o IPO a pouco tempo atrás. Ele é mais conhecido aqui no Brasil através de uma série que vem crescendo constantemente, chamada de O Sócio, onde ele transforma empresas com sérios problemas ou à beira da falência em cases de sucesso. O modelo que ele utiliza é baseado no modelo de gestão 3P: Pessoas, Processo e Produto. Confira abaixo como esse modelo pode agregar ao seu negócio.

Pessoas: Como o próprio Lemann diz, é imprescindível ter gente boa no negócio. São eles que fazem a diferença, logo é importante escolher bem quem contratar. Além disso é importante saber motivá-los e ouví-los, pois muitas das vezes eles têm sugestões que agregam muito para a organização.

Processo: Aqui não se trata apenas do processo em si, mas também do ciclo financeiro que o negócio leva e os custos auferidos nele. É importante saber quanto tempo leva para a produção do produto, quanto tempo leva para o produto ou serviço chegar ao consumidor, como funciona toda a cadeia de suprimentos da sua organização, como está a saúde financeira da empresa, qual o percentual de dívida dela, quanto tempo leva para os clientes pagarem pelo seu produto ou serviço e se a empresa tem muito estoque parado ou não.

Produto: Nesse ponto o empresário deve focar em como a marca do seu produto ou serviço está posicionada no mercado e na mente do consumidor. Além disso é importante avaliar a opinião dos seus clientes sobre o produto ou serviço que é oferecido a eles e se agrega valor ou não. Vale ressaltar o foco no produto em si, por exemplo como ele está localizado na sua loja, se a embalagem está adequada com o posicionamento do produto, qual a margem líquida do produto e quais são os custos referentes a ele.

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Adaptação e Liderança

A afirmação de Bernardinho, técnico da seleção brasileira de voleibol masculino, em uma entrevista nas Olimpíadas Rio 2016 surpreendeu muitas pessoas: “Quando eu gritava com a geração passada, eles se sentiam estimulados em me provar que eram capazes. Esse time não, se eu passar a tensão pra eles, eles absorvem, ficam nervosos e não respondem bem”.

Quem acompanha a trajetória do treinador realmente percebeu uma diferença em seu comportamento durante os jogos nessas olimpíadas. Ele foi capaz de mudar a forma como lida com seu time, se adaptando ao temperamento dos integrantes e, assim, conseguiu resultados. Essa é uma lição de liderança muito aplicável às empresas. Adaptação e flexibilidade são competências essenciais para ser um bom líder.

Confira o texto escrito por Silvio Celestino, sócio da Alliance Coaching, sobre esse assunto:

“ Essa é uma competência dificílima de se desenvolver em um líder: adaptação às circunstâncias e às pessoas de seu time para liderar de maneira eficaz.

Em geral, principalmente após um longo período de sucesso, um gerente acredita que encontrou a melhor maneira de ser com seu time e que é ela a responsável exclusiva pelos resultados. Mas, em dado momento, as pessoas ou situações mudam e seu modo de agir não funciona. Ele insiste e o resultado é muita frustração, raiva e desorientação por não conseguir mais os resultados.

O líder não percebeu as mudanças e não teve capacidade de adaptação. Essas são causas frequentes de insucessos gerenciais. Portanto, atenção às alterações no cenário da liderança, conhecimento e auto-controle são fatores que devem ser levados em conta para a obtenção de resultados duradouros. Como aqueles obtidos por Bernardinho ao longo de décadas.

Em primeiro lugar, você deve aceitar e perceber que há elementos da realidade que você controla e outros que não.

O resultado irá ocorrer dentro dessa tensão entre ambos. A reação das pessoas ao seu jeito de ser é um exemplo de fator incontrolável. A partir dessa constatação cabe a você decidir se trocará alguém do seu time, uma decisão difícil se for a melhor pessoa da equipe, ou se alterará o seu próprio comportamento.

As situações também são fatores incontroláveis.

Por exemplo: um governo corrupto que lança o país em uma crise econômica, uma lei que gera novos custos, ou uma tecnologia que coloca sua empresa em rota de extinção. O líder deve estar atento a tudo ao seu redor que represente uma mudança no seu contexto. E, é claro, isso vale para as oportunidades também. O problema, portanto, é a ingenuidade de achar que tudo se resolve do mesmo jeito. Líderes não podem ser ingênuos.

Em segundo lugar o gerente tem de se interessar sobre as melhores maneiras de lidar com cada situação.

Ser coercivo o tempo todo gera estresse na equipe no longo prazo, embora seja apropriado em momento de crise e com funcionários problemáticos. Ser democrático ao tomar decisões é apropriado quando se deseja maiores informações sobre a situação, mas demorado demais em momentos críticos. Enfim, há um meio de ser para cada momento, procure se informar a respeito das melhores práticas de liderança.

Por último, o gerente tem de saber adaptar-se. Não há atalhos para isso (...). O que Bernardinho fez foi admirável. E mais uma vez provou que um líder maduro deve sempre buscar seu autodesenvolvimento para cumprir seus propósitos, ser um exemplo aos demais e para vencer.”

Referências: https://www.linkedin.com/pulse/bernardinho-e-dif%C3%ADcil-tarefa-de-mudar-si-mesmo-silvio-celestino

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